文｜郑璇律师
_“企业要从常规经营走向品质经营，要靠质量来体现价值，而非规模。”——于东来_
胖东来是搞过规模化的。
在1998年到2012年这段时间，正是“疯东来”阶段——疯狂扩张、极致服务、走出许昌。
1999年
成立配送中心，引入量贩业态
（就是薄利多销模式）
2005年
走出许昌，新乡胖东来开业
2002年
正式成立商贸集团
2000年
推行股份制
那时候的胖东来，和今天所有追求规模的零售企业一样，在跑马圈地，店面最多时达到30多家。
但是，扩张带来了增长，但也带来了致命的问题，于东来在2012年前后开始发现问题集中爆发：
01 员工被透支，幸福感消失
新乡店扩张期间，员工日均工作时间超过12小时。于东来最初做胖东来的初心是“让员工体面生活”，但在规模扩张的压力下，这个初心正在被侵蚀。
02 管理半径跟不上，服务品质在滑坡
于东来在曾在微博中坦言：“缩减企业规模是因为现在的经营管理能力达不到”。他承认，规模超出了自己和团队的能力边界。
店多了、人多了，但服务的标准在稀释。于东来后来回顾时说：“如果没能给顾客创造高质量的服务，商品和服务不达标、细节管理不到位，难道不应该关掉吗？”
03 他发现自己正在背离初衷
于东来后来说过一句话，很能说明问题：“一路走到今天，我的愿望不是做生意，而是想让更多人幸福地生活。”但当规模扩张让员工不幸福、让服务品质下降时，这个愿望就被背离了。
所以，于东来在2012-2015年间做出了一个反商业直觉的决定：主动关闭门店。
从2012年开始，胖东来陆续关闭了许昌大街小巷的一些连锁超市，店面从最多时的30多家缩减到只剩4家大店、2家小店。
他发现了什么？
01
规模不是护城河，品质才是
2012年他主动关店时给出的理由很直白：“企业规模跟我个人能力和团队能力不匹配，所以我们从前年开始压缩规模。”
他发现了一个朴素的真理：当规模超出了能力的边界，规模本身就变成了负资产。
02
“大”不等于“强”
当时同行都在拼命扩张、万店计划满天飞，但于东来在财报之外算着另一笔账：新乡店扩张期员工日均工作超12小时的疲惫模样，与“让员工体面生活”的初心形成了尖锐反差。
他发现：没有员工幸福感的规模，是虚假的繁荣。
03
与其做大，不如做精
于东来后来说了一句很关键的话：“店不是越多越好，员工太累，服务跟不上了，这不行。”
他发现了：在标准化商品泛滥的时代，能戳中人心的永远是“不计算成本的真诚”。而这种真诚，只有在能力可控的范围内才能实现。
胖东来关店后，单店坪效维持在行业均值的3倍以上，员工流失率不足5%（行业平均15%）。2024年，胖东来销售额达到169.64亿元，2025年突破235亿元，而门店始终维持在14家左右(仅许昌就有11家)。
关店之后的胖东来，反而更“强”了。
于东来是有什么样的契机，
由此发现一条全新之路？
契机1：
从1999年就开始了“传道”，但没人听
于东来从1999年就开始向外分享自己的理念，但“没人听，因为市场好，都发展、都挣钱。你说让谁稳健一点，慢慢来，那可能都听不进去”。
他一直在等一个时机——等到同行开始意识到“规模扩张不可持续”时，他的理念才有了市场。
契机2：
发现“帮扶”比“扩张”更有意义
2024年开始，胖东来开启了对同行的帮扶：先是江西嘉百乐，然后是步步高，再后来是永辉超市。
这时的于东来发现了一个新逻辑：与其自己开更多店，不如让更多人学会自己的方法。
帮扶嘉百乐：日均销售额从十几万提升到五十万
帮扶步步高：调改后的门店日销稳定在130万元以上
帮扶永辉：消息传出后永辉股价涨停
于东来这样定义自己的目标：“我就想把这家企业做好，做成一个样板，影响河南，乃至用10年到20年的时间去影响整个中国。”
契机3：
找到了新的增长方式——“标准输出”
当胖东来的自有品牌（DL）出现在永辉、步步高的货架上，当它的管理方法被同行大规模学习时，于东来发现：
增长可以不靠“拥有”，而靠“连接”。
他不追求开遍全国，但他的标准正在走向全国。他不追求规模最大，但同行都以他为参照。
其实胖东来的故事，和律师行业底层逻辑是想通的。
是时候让“规模化”，退出主流述事了。
-END-
发现问题，分析问题，解决问题。
_——郑璇律师团队——_